红河城市配电网投资项目后评价
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作者:pro666b82
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发布时间: 2016-04-22
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一、项目概况
本次后评价项目对红河供电局2009-2013年35kV及以下的城市配电网投资项目进行了全面回顾、总结、分析和评价。评价对象为红河供电局城网供电区域，评价方式采用层次分析法和逻辑框架法为基本方法，兼顾宏观与微观，点面评价相结合对红河供电局2009-2013年35kV及以下的城市配电网投资项目进行定性和定量的分析。配电网投资项目综合后评价方法主要有:逻辑框架（层次分析）法、前后对比法、逻辑框架法、成功度评价法等。
层次分析法：将评价对象按总目标、各层子目标、评价指标顺序，分解为不同的层次，再用加权求和的方法递推各层指标对总目标的权重。
对比法：本次后评价采用三种对比方法：标准对比(实际指标与规程规范、上级单位已有标准值对比分析)；横向对比(茂名供电局下属6个县区局之间对比分析)；前后对比(各区县局本年度与上年度之间或下年度之间对比分析)。
逻辑框架法（LFA）：从确定待解决的核心问题入手，向上逐级展开，得到其影响及后果，向下逐层推演找出其引起的原因。
成功度评价法：是项目综合后评价的方法之一，它依靠专家经验，根据项目各方面的实施情况并结合评价指标体系，对项目各项指标打分或评级，最终得到项目的综 合评价。成功度法是以逻辑框架法分析的项目目标实现程度和经济效益评价结论为基础，以项目目标和效益为核心所进行全面系统的评价。运用成功度评价法，首先要根据专家经验制定合理的指标体系，确定指标权重，最后根据项目成功度等级标准表，对各评价指标进行专家组打分，最终得到项目的综合得分或综合评价。
二、咨询研究目标
配电网项目后评价从项目过程、工程效果、经济效益、单位造价等方面，对地区供电局进行配网投资项目进行评价分析。提高配电工程项目科学化决策和管理水平，促进电网单位经营管理水平的提升，优化资源配置。具体实现如下目标：
1、考察项目各阶段管理的实际情况，另一方面结合相应规章制度对项目实际执行情况和过程管理水平进行评价，考察项目建设单位对配电网项目各阶段过程的管理水平和执行能力。
2、从电网运行能力、电网结构和供电安全可靠性、节能环保等方面考察项目建设目标的实现程度。
3、从投资效益和财务效益两方面评价配电网项目建设的经济效果及发展的可持续性。
4、强化配电网项目全过程闭环管理与控制，跟踪规划的科学性及其成果落地情况，确保配电项目投资效益。
5、总结在项目建设实施过程中的经验教训，及时提出对策和建议。
三、咨询研究内容及形式
第一章 后评价工作概况
1.1后评价时点
说明后评价时点及其确定依据。
1.2后评价单位
说明后评价咨询单位是否承担过该项目可行性研究报告编制、评价、勘察设计、监理、项目管理、工程建设等相关工作，简要介绍咨询单位相关资质及主要业绩。
1.3后评价工作依据和方法
介绍后评价工作主要依据。简要介绍应用于该项目的成熟后评价方法和指标，重点说明创新性的后评价方法或指标。简要阐述后评价工作思路。
1.4资料来源
介绍基础资料来源情况。
第二章 项目概况
2.1项目情况简述
介绍区域经济发展、配电网规模现状等。
2.2项目主要建设内容
说明年度配网实际建设规模，包括配变容量、台数、户表、线路长度等。项目建设主要难点（如技术难点、外部建设环境难点等）。
2.3项目总投资
说明年度配网实际投资情况，分析投资完成情况。
第三章 项目前期决策与实施效果评价
项目前期决策总结与评价主要通过回顾项目前期决策过程，根据项目建成后实际运行情况及相关运行数据，对照前期决策阶段确定的项目建设目标，分析评价项目前期决策是否正确、项目目标是否已经实现等，并提出针对性建议。
3.1项目前期决策过程
简要说明项目前期决策过程，具体包括项目首次列入电网规划的时间、开展具体前期工作的时间节点（可研报告完成、评审、出具评审意见、批复）、前期过程其他需要特别说明的事项，并简要分析评价项目前期决策过程的合规性。
3.2目标实现情况评价
根据项目建成后实际运行情况及相关运行数据，对照前期决策阶段（主要是可行性研究报告）确定的项目建设目标，分析评价项目前期决策是否正确、项目目标是否已经实现等。
（1）电力需求预测偏差评价。将可研报告中预测的区域电力需求数据逐一与项目投运后至后评价时点历年的实际数据对比，分析评价电力需求预测偏差，并详细分析产生偏差的主要原因。相关数据包括区域负荷、电量及其增长率、容载比等。
（2）电力系统效益评价。将可研报告中从电力系统角度论证项目建设必要性（包括改善网架结构、提供供电可靠性、满足电力需求等）与后评价时点的电力系统状况进行对比分析。分析过程应采用必要的系统计算，量化分析目标实现情况，并说明偏差的原因。
（3）主配网协调性评价。从主配网变电容量、投资比例等角度分析评价主配网的协调性。
（4）项目财务效益评价。计算后评价时点的项目财务效益相关指标，并与可研阶段（如有）相关指标对比，分析说明项目财务效益情况，并说明偏差的原因。
（5）投资规模、结构合理性评价。分电压等级项目类型总结分析投资规模、结构的合理性。
4项目建设评价
项目建设过程评价主要对采购招投标、开工准备工作、建设实施管控、启动验收等进行评价。
4.1采购招投标评价
介绍、分析、评价项目采购招投标工作。
4.2开工准备评价
简要介绍、分析、评价项目开工准备工作。
4.3建设实施管控评价
介绍、分析、评价项目建设实施管控情况，具体包括进度、质量、安全和投资控制情况，档案移交相关情况，要重点突出项目勘察设计质量和设计变更管控情况。
5电网项目投资影响效益评价
5.1社会影响效益评价
项目社会影响效益评价是对项目在社会的经济发展方面有形和无形的效益和结果的分析,重点评价项目对所在地区和社会的影响。
5.2环境影响效益评价
环境影响效益评价,是指对项目环境影响的实际结果进行重新审查,审核项目环境管理的决策、规定、参数的可靠性和实际效果。影响效益评价内容包括以下几个方面:环境保护过程评价、环境效益评价、项目对生态平衡的影响、项目对一自然资源的利用和保护、环境管理的评价。
第六章 经验教训及对策建议
6.1主要经验和教训
在前述总结、分析、评价基础上，提炼项目建设过程中的主要经验和教训，特别是项目建设目标实现情况方面。
6.2 对策建议
提出的对策建议应紧扣项目存在的问题，措施具体、针对性强。
附录
具体包括相关附表、附图，以及具有推广价值的做法和经验介绍等。
四、项目组织管理
本公司采用强矩阵型组织，该组织与项目型组织非常相似，所以在许多方面的特性与项目型组织是相近的。这种组织中有正式设立的项目团队，团队的大多数人员是专职的，因为这种组织中会有很多项目，所以专职从事项目工作的人在一个项目团队解散以后会很快转到另一个项目团队。项目经理和项目管理人员一般也是专职的，而且他们的权力和他们获得各种资源的权利都较大，因此这种组织被称为强矩阵组织。这种组织的结构如下面的图所示。
1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到J加强，这些显然能够促进职能之间的协作。
2、有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。
3、由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。
4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。
组织结构主要配置原则如下：
1)为满足设计质量、工程质量和造价控制、技术服务等的要求，我院将采用国际先进的矩阵式项目管理模式，抽调各专业室精英，组建强有力的项目管理班子；
2)推行项目经理负责制，加大项目经理授权力度，提升项目经理在项目管理地位，使项目经理有绝对的权力，充分调动项目人员积极性，为工程提供优质服务；
3)项目组织机构的设置科学合理，确保全院技术、管理、后勤保障等力量的按需投入；
4)落实岗位责任制，由项目经理统一指挥，各专业按合理分工分头设计，密切配合协作，确保设计方案技术先进、安全经济；
5)项目组织机构配备项目管理所需的接口工程师、进度工程师、秘书等项目管理人员，及时协调解决工程存在问题；
6)我院将配备具有较强的设计组织能力和丰富的项目管理工作经验的项目经理，保证本项目服务工作顺利开展；
7)主要管理人员也具有主持多项输变电设计经验及工程管理能力。
五、项目质量和进度管控措施
1、项目质量管控措施
我公司现行的技术保证措施体系是我公司开展各项业务活动必须遵循的总的方针和原则，而针对工程实施的质量管理与保证体系是我公司现行的技术保证措施体系的一个具体体现，因此，它必须与我公司现行的质量体系保持一致。同时，结合工程具体需求，建立实用的质量体系，使之有效地运行于工程实施的各个环节和阶段，以确保工程质量目标的实现。具体技术保证措施如下：
（1)项目经理部将从我方抽调精干的施工技术队伍，并在项目全过程中进行各项业务技术培训，不断提高施工技术队伍的整体素质和业务能力。
（2)对设计文件进行三级会审制，认真进行现场调查，真正领会设计意图，随时和业主人员进行沟通联，解决发现的问题。
（3)加强对新材料、新工艺的技术研究和科技攻关，大力开展QC小组活动，及时解决项目中了出现的问题。
鉴于项目总体评价工作的“全过程”特点，除公司各专业管理部门和相关建设管理单位外，还涉及到项目总承包、设计、施工、监理、中介审核单位等参建单位，需配合咨询单位完成项目后评价研究工作。
项目资产投资总体评价的组成分别是：概况、项目过程评价、项目效果评价、项目效益评价、项目工程造价分析、社会和环境评价。其实现方案如下图所示。
主要管控措施如下：
（1）在各阶段正式开展前，必须做好策划工作。策划中要明确组织机构和资源的配备；同时要求项目组全体成员了解任务的性质、合同的要求和工程的特点；研究如何在工作过程中实现业主的期望及满足施工、运行部门的要求；针对本工程的具体情况，要制订出专门的措施以确保按时提交高质量的成果报告。主管领导、项目经理、项目负责人的任命要到位，并严格执行质量管理体系文件的各项要求，做到各司其职，各负其责。
（2）项目经理应根据上级文件、法规与标准、前阶段项目成果与评审意见及顾客等各方面对项目的要求，编制本工程的项目计划。该计划的内容包括：项目依据的文件；项目基本条件及项目内容深度和质量目标；适用的技术标准和法规；项目准备工作内容及要求；规定项目输入(包括质量信息利用)、项目输出及项目验证要求；实施本工程项目应采取的质量保证措施；参加该项目的项目负责人以上的工作人员名单；内、外部接口管理要求及资料交接项目与时间；方案研究比较和项目评审的时机和频次、项目进度的安排及项目成品清单等。
（3）项目计划经总工审查批准后发至各有关人员及部门。适当时，计划应随项目的进展加以修改，并经原审批人审批，发至原持有人员或部门。
（4）通过调查研究，广泛收集资料，在总结同类工程经验的基础上，吸收国内、区内已投产项目的先进经验，做好本工程。
（5）在工作过程中，始终坚持优化研究的思想，经过技术经济比较，合理选择研究方案，尽量减少各种费用，争创优秀成果。
（6）项目经理应加强专业间的协调工作，进一步搞好内、外部的组织和技术接口。专业间资料交接和验证以及成品的会签，严格按公司质量管理体系文件执行。要树立质量第一的思想，尽量避免和减少因接口管理不善而产生的错、漏、碰、缺等差错。
（7）应对咨询工作输入进行评审，以确保输入是充分和适宜的，对项目输入中不完善的、不适当的、含糊的或矛盾的要求，由项目经理负责与合同提出者一起协商解决。
（8）项目成品出手后，严格按质量管理体系文件中的校审制度执行，各级岗位各自的职责明确，审签范围清楚。各级岗位根据规定的成品分级及其审签范围进行认真的校审并签署。只有签署齐全的成品才视为合格。成品(包括图纸)校审过程中，要求认真填写成品校审单，并由项目负责人按校审意见进行改正。
（9）出版后的项目成果文件，按需要报请业主组织进行评审确认，以保证质量得到有效的控制。对评审确认所提出的评审意见，由项目经理组织有关人员进行总结、消化、提出处理措施，经批准后开展必要的补充修改工作。
2、项目进度管控措施
我公司据有丰富的技术资源、完善的一流管理系统。我公司将全力以赴、精心准备，充分发挥自身的优势，通过合理的安排、科学的组织、加大资源的投入，保证工程顺利进行，保确按期投产。
成立工程项目组，挑选一名出色的、有经验的工程技术管理人员作为工程的项目经理；建立以项目总经理为首的控制体系，落实各层次的进度控制人员，具体任务和工作责任，确保各种资源按时到位。
采用项目管理软件进行本工程的计划管理。按总体进度的要求编制进度计划，并在工程开工时开始细化进度计划，编制详细的月、周滚动施工计划，将进度责任落实到每一位成员。
六、项目成果评价
本次后评价项目对红河供电局2009-2013年35kV及以下的城市配电网投资项目进行了全面回顾、总结、分析和评价。评价对象为红河供电局城网供电区域，评价方式采用层次分析法和逻辑框架法为基本方法，兼顾宏观与微观，点面评价相结合对红河供电局2009-2013年35kV及以下的城市配电网投资项目进行定性和定量的分析。配电网投资项目综合后评价方法主要有:逻辑框架（层次分析）法、前后对比法、逻辑框架法、成功度评价法等。
层次分析法：将评价对象按总目标、各层子目标、评价指标顺序，分解为不同的层次，再用加权求和的方法递推各层指标对总目标的权重。
对比法：本次后评价采用三种对比方法：标准对比(实际指标与规程规范、上级单位已有标准值对比分析)；横向对比(茂名供电局下属6个县区局之间对比分析)；前后对比(各区县局本年度与上年度之间或下年度之间对比分析)。
逻辑框架法（LFA）：从确定待解决的核心问题入手，向上逐级展开，得到其影响及后果，向下逐层推演找出其引起的原因。
成功度评价法：是项目综合后评价的方法之一，它依靠专家经验，根据项目各方面的实施情况并结合评价指标体系，对项目各项指标打分或评级，最终得到项目的综 合评价。成功度法是以逻辑框架法分析的项目目标实现程度和经济效益评价结论为基础，以项目目标和效益为核心所进行全面系统的评价。运用成功度评价法，首先要根据专家经验制定合理的指标体系，确定指标权重，最后根据项目成功度等级标准表，对各评价指标进行专家组打分，最终得到项目的综合得分或综合评价。
二、咨询研究目标
配电网项目后评价从项目过程、工程效果、经济效益、单位造价等方面，对地区供电局进行配网投资项目进行评价分析。提高配电工程项目科学化决策和管理水平，促进电网单位经营管理水平的提升，优化资源配置。具体实现如下目标：
1、考察项目各阶段管理的实际情况，另一方面结合相应规章制度对项目实际执行情况和过程管理水平进行评价，考察项目建设单位对配电网项目各阶段过程的管理水平和执行能力。
2、从电网运行能力、电网结构和供电安全可靠性、节能环保等方面考察项目建设目标的实现程度。
3、从投资效益和财务效益两方面评价配电网项目建设的经济效果及发展的可持续性。
4、强化配电网项目全过程闭环管理与控制，跟踪规划的科学性及其成果落地情况，确保配电项目投资效益。
5、总结在项目建设实施过程中的经验教训，及时提出对策和建议。
三、咨询研究内容及形式
第一章 后评价工作概况
1.1后评价时点
说明后评价时点及其确定依据。
1.2后评价单位
说明后评价咨询单位是否承担过该项目可行性研究报告编制、评价、勘察设计、监理、项目管理、工程建设等相关工作，简要介绍咨询单位相关资质及主要业绩。
1.3后评价工作依据和方法
介绍后评价工作主要依据。简要介绍应用于该项目的成熟后评价方法和指标，重点说明创新性的后评价方法或指标。简要阐述后评价工作思路。
1.4资料来源
介绍基础资料来源情况。
第二章 项目概况
2.1项目情况简述
介绍区域经济发展、配电网规模现状等。
2.2项目主要建设内容
说明年度配网实际建设规模，包括配变容量、台数、户表、线路长度等。项目建设主要难点（如技术难点、外部建设环境难点等）。
2.3项目总投资
说明年度配网实际投资情况，分析投资完成情况。
第三章 项目前期决策与实施效果评价
项目前期决策总结与评价主要通过回顾项目前期决策过程，根据项目建成后实际运行情况及相关运行数据，对照前期决策阶段确定的项目建设目标，分析评价项目前期决策是否正确、项目目标是否已经实现等，并提出针对性建议。
3.1项目前期决策过程
简要说明项目前期决策过程，具体包括项目首次列入电网规划的时间、开展具体前期工作的时间节点（可研报告完成、评审、出具评审意见、批复）、前期过程其他需要特别说明的事项，并简要分析评价项目前期决策过程的合规性。
3.2目标实现情况评价
根据项目建成后实际运行情况及相关运行数据，对照前期决策阶段（主要是可行性研究报告）确定的项目建设目标，分析评价项目前期决策是否正确、项目目标是否已经实现等。
（1）电力需求预测偏差评价。将可研报告中预测的区域电力需求数据逐一与项目投运后至后评价时点历年的实际数据对比，分析评价电力需求预测偏差，并详细分析产生偏差的主要原因。相关数据包括区域负荷、电量及其增长率、容载比等。
（2）电力系统效益评价。将可研报告中从电力系统角度论证项目建设必要性（包括改善网架结构、提供供电可靠性、满足电力需求等）与后评价时点的电力系统状况进行对比分析。分析过程应采用必要的系统计算，量化分析目标实现情况，并说明偏差的原因。
（3）主配网协调性评价。从主配网变电容量、投资比例等角度分析评价主配网的协调性。
（4）项目财务效益评价。计算后评价时点的项目财务效益相关指标，并与可研阶段（如有）相关指标对比，分析说明项目财务效益情况，并说明偏差的原因。
（5）投资规模、结构合理性评价。分电压等级项目类型总结分析投资规模、结构的合理性。
4项目建设评价
项目建设过程评价主要对采购招投标、开工准备工作、建设实施管控、启动验收等进行评价。
4.1采购招投标评价
介绍、分析、评价项目采购招投标工作。
4.2开工准备评价
简要介绍、分析、评价项目开工准备工作。
4.3建设实施管控评价
介绍、分析、评价项目建设实施管控情况，具体包括进度、质量、安全和投资控制情况，档案移交相关情况，要重点突出项目勘察设计质量和设计变更管控情况。
5电网项目投资影响效益评价
5.1社会影响效益评价
项目社会影响效益评价是对项目在社会的经济发展方面有形和无形的效益和结果的分析,重点评价项目对所在地区和社会的影响。
5.2环境影响效益评价
环境影响效益评价,是指对项目环境影响的实际结果进行重新审查,审核项目环境管理的决策、规定、参数的可靠性和实际效果。影响效益评价内容包括以下几个方面:环境保护过程评价、环境效益评价、项目对生态平衡的影响、项目对一自然资源的利用和保护、环境管理的评价。
第六章 经验教训及对策建议
6.1主要经验和教训
在前述总结、分析、评价基础上，提炼项目建设过程中的主要经验和教训，特别是项目建设目标实现情况方面。
6.2 对策建议
提出的对策建议应紧扣项目存在的问题，措施具体、针对性强。
附录
具体包括相关附表、附图，以及具有推广价值的做法和经验介绍等。
四、项目组织管理
本公司采用强矩阵型组织，该组织与项目型组织非常相似，所以在许多方面的特性与项目型组织是相近的。这种组织中有正式设立的项目团队，团队的大多数人员是专职的，因为这种组织中会有很多项目，所以专职从事项目工作的人在一个项目团队解散以后会很快转到另一个项目团队。项目经理和项目管理人员一般也是专职的，而且他们的权力和他们获得各种资源的权利都较大，因此这种组织被称为强矩阵组织。这种组织的结构如下面的图所示。
1、有利于加强各职能部门之间的协作配合。通过具有横向报告关系的管理系统，把各职能部门的有关人员联系起来，便于沟通信息、交换意见；同时，有关的职能人员参加了项目小组以后，承担着共同的任务和目标，整体观念得到J加强，这些显然能够促进职能之间的协作。
2、有利于顺利完成规划项目，提高企业的适应性。采用矩阵结构，可根据完成某一特定任务的要求，把具有各种专长的人员调集在一起，做到集思广益、各展其能，加之横向协调方面的优越性，有利于该项目任务的顺利完成。当更换另一项新任务时，又可灵活机动的根据新任务，需要什么样的人员，就调集什么样的人员。所以，这种组织结构能提高中层和基层管理的灵活性及工作效率，从而增强整个企业的适应性。
3、由于矩阵结构内部都有两个层次的协调，这样就能够减轻上级主管人员的负担，有利于高层管理集中精力制定战略目标、决策和规划，以及对执行情况的监督。
4、有利于职能部门与产品部门相互制约，保证企业整体目标的实现。由于市场竞争日趋激烈，企业获得成功的关键因素往往不止一个。矩阵组织中的职能部门，受其分工的局限，注重质量、成本等因素，而产品部门则负有创新的使命。只要赋予他们相应的职权，通过沟通和协调，就能做到统筹兼顾，以保证全面实现企业的整体目标。
组织结构主要配置原则如下：
1)为满足设计质量、工程质量和造价控制、技术服务等的要求，我院将采用国际先进的矩阵式项目管理模式，抽调各专业室精英，组建强有力的项目管理班子；
2)推行项目经理负责制，加大项目经理授权力度，提升项目经理在项目管理地位，使项目经理有绝对的权力，充分调动项目人员积极性，为工程提供优质服务；
3)项目组织机构的设置科学合理，确保全院技术、管理、后勤保障等力量的按需投入；
4)落实岗位责任制，由项目经理统一指挥，各专业按合理分工分头设计，密切配合协作，确保设计方案技术先进、安全经济；
5)项目组织机构配备项目管理所需的接口工程师、进度工程师、秘书等项目管理人员，及时协调解决工程存在问题；
6)我院将配备具有较强的设计组织能力和丰富的项目管理工作经验的项目经理，保证本项目服务工作顺利开展；
7)主要管理人员也具有主持多项输变电设计经验及工程管理能力。
五、项目质量和进度管控措施
1、项目质量管控措施
我公司现行的技术保证措施体系是我公司开展各项业务活动必须遵循的总的方针和原则，而针对工程实施的质量管理与保证体系是我公司现行的技术保证措施体系的一个具体体现，因此，它必须与我公司现行的质量体系保持一致。同时，结合工程具体需求，建立实用的质量体系，使之有效地运行于工程实施的各个环节和阶段，以确保工程质量目标的实现。具体技术保证措施如下：
（1)项目经理部将从我方抽调精干的施工技术队伍，并在项目全过程中进行各项业务技术培训，不断提高施工技术队伍的整体素质和业务能力。
（2)对设计文件进行三级会审制，认真进行现场调查，真正领会设计意图，随时和业主人员进行沟通联，解决发现的问题。
（3)加强对新材料、新工艺的技术研究和科技攻关，大力开展QC小组活动，及时解决项目中了出现的问题。
鉴于项目总体评价工作的“全过程”特点，除公司各专业管理部门和相关建设管理单位外，还涉及到项目总承包、设计、施工、监理、中介审核单位等参建单位，需配合咨询单位完成项目后评价研究工作。
项目资产投资总体评价的组成分别是：概况、项目过程评价、项目效果评价、项目效益评价、项目工程造价分析、社会和环境评价。其实现方案如下图所示。
（1）在各阶段正式开展前，必须做好策划工作。策划中要明确组织机构和资源的配备；同时要求项目组全体成员了解任务的性质、合同的要求和工程的特点；研究如何在工作过程中实现业主的期望及满足施工、运行部门的要求；针对本工程的具体情况，要制订出专门的措施以确保按时提交高质量的成果报告。主管领导、项目经理、项目负责人的任命要到位，并严格执行质量管理体系文件的各项要求，做到各司其职，各负其责。
（2）项目经理应根据上级文件、法规与标准、前阶段项目成果与评审意见及顾客等各方面对项目的要求，编制本工程的项目计划。该计划的内容包括：项目依据的文件；项目基本条件及项目内容深度和质量目标；适用的技术标准和法规；项目准备工作内容及要求；规定项目输入(包括质量信息利用)、项目输出及项目验证要求；实施本工程项目应采取的质量保证措施；参加该项目的项目负责人以上的工作人员名单；内、外部接口管理要求及资料交接项目与时间；方案研究比较和项目评审的时机和频次、项目进度的安排及项目成品清单等。
（3）项目计划经总工审查批准后发至各有关人员及部门。适当时，计划应随项目的进展加以修改，并经原审批人审批，发至原持有人员或部门。
（4）通过调查研究，广泛收集资料，在总结同类工程经验的基础上，吸收国内、区内已投产项目的先进经验，做好本工程。
（5）在工作过程中，始终坚持优化研究的思想，经过技术经济比较，合理选择研究方案，尽量减少各种费用，争创优秀成果。
（6）项目经理应加强专业间的协调工作，进一步搞好内、外部的组织和技术接口。专业间资料交接和验证以及成品的会签，严格按公司质量管理体系文件执行。要树立质量第一的思想，尽量避免和减少因接口管理不善而产生的错、漏、碰、缺等差错。
（7）应对咨询工作输入进行评审，以确保输入是充分和适宜的，对项目输入中不完善的、不适当的、含糊的或矛盾的要求，由项目经理负责与合同提出者一起协商解决。
（8）项目成品出手后，严格按质量管理体系文件中的校审制度执行，各级岗位各自的职责明确，审签范围清楚。各级岗位根据规定的成品分级及其审签范围进行认真的校审并签署。只有签署齐全的成品才视为合格。成品(包括图纸)校审过程中，要求认真填写成品校审单，并由项目负责人按校审意见进行改正。
（9）出版后的项目成果文件，按需要报请业主组织进行评审确认，以保证质量得到有效的控制。对评审确认所提出的评审意见，由项目经理组织有关人员进行总结、消化、提出处理措施，经批准后开展必要的补充修改工作。
2、项目进度管控措施
我公司据有丰富的技术资源、完善的一流管理系统。我公司将全力以赴、精心准备，充分发挥自身的优势，通过合理的安排、科学的组织、加大资源的投入，保证工程顺利进行，保确按期投产。
成立工程项目组，挑选一名出色的、有经验的工程技术管理人员作为工程的项目经理；建立以项目总经理为首的控制体系，落实各层次的进度控制人员，具体任务和工作责任，确保各种资源按时到位。
采用项目管理软件进行本工程的计划管理。按总体进度的要求编制进度计划，并在工程开工时开始细化进度计划，编制详细的月、周滚动施工计划，将进度责任落实到每一位成员。
六、项目成果评价
